Du T1 stabilisé au S1 en croissance : pourquoi le séquencement change la lecture
Kering renoue avec la croissance au premier semestre 2026. Derrière cette formule, le signal est plus subtil qu’un simple retour dans le vert : le groupe français de luxe passe d’un premier trimestre stable en données comparables à une progression de 2 % au deuxième trimestre, pour terminer le semestre à +1 % en comparable. En données publiées, le chiffre d’affaires du S1 ressort néanmoins en baisse de 3 %, à 7,22 milliards d’euros, notamment sous l’effet des variations de périmètre et de change.
Ce séquencement est essentiel. Kering ne signe pas encore le retour spectaculaire d’un géant du luxe à son rythme historique. Il donne plutôt les premiers signes d’une normalisation opérationnelle, après plusieurs exercices marqués par le recul de Gucci, la pression sur la rentabilité, la rationalisation du réseau et un marché mondial beaucoup plus sélectif.
Sous l’impulsion de Luca de Meo, directeur général de Kering depuis septembre 2025, le groupe cherche désormais à combiner désirabilité des marques, discipline financière, produit, efficacité retail, maîtrise des stocks et simplification de l’organisation. Le premier semestre 2026 permet précisément de mesurer les premiers effets de cette méthode.
Le véritable enseignement des résultats de Kering au premier semestre 2026 se trouve dans la dynamique trimestrielle. Au premier trimestre 2026, le chiffre d’affaires atteint 3,568 milliards d’euros. Il recule encore de 6 % en données publiées mais se stabilise en comparable. Le réseau en propre, incluant l’e-commerce, recule alors de 2 %, tandis que le wholesale progresse de 6 %.
Trois mois plus tard, la photographie évolue. Le chiffre d’affaires du deuxième trimestre atteint 3,652 milliards d’euros, soit +2 % en comparable. Surtout, le retail en propre repasse à +2 %, soit une amélioration de quatre points par rapport au T1. Le wholesale et les autres revenus progressent de 3 %. Cette progression séquentielle est probablement plus instructive, à ce stade du redressement, que le seul +1 % semestriel.
Dans le luxe, un rebond devient réellement intéressant lorsqu’il se diffuse progressivement dans le produit, le trafic, la conversion, la disponibilité en boutique et la relation avec les meilleurs clients. Un trimestre isolé peut bénéficier d’un calendrier commercial favorable ou d’une base de comparaison. Une amélioration qui se prolonge d’un trimestre à l’autre suggère davantage qu’un travail de fond commence à produire ses effets.
Le parallèle avec 2025 est révélateur. Au premier semestre 2025, Kering affichait encore une contraction de 15 % en données comparables. Passer de ce recul à une croissance comparable de 1 % un an plus tard ne signifie pas que tous les problèmes sont résolus. Mais cela change nettement la direction de la courbe.
Kering au S1 2026 : une normalisation plus qu’un retour à l’hypercroissance
Le mot normalisation décrit sans doute mieux la situation que celui de rebond. Le marché mondial du luxe n’évolue plus dans l’environnement exceptionnel de la sortie de pandémie. Les consommateurs arbitrent davantage leurs dépenses, la clientèle aspirationnelle est plus sensible aux hausses de prix et les clients les plus fortunés recherchent des produits capables de justifier leur niveau de prix par le savoir-faire, l’exclusivité, la matière et l’expérience. C’est précisément dans ce contexte que la notion de désirabilité retrouve une importance stratégique.
Lors de la présentation de ReconKering à Florence, le groupe a indiqué vouloir replacer au centre de son modèle le « True Luxury » : créativité, artisanat, pertinence culturelle et excellence produit. La stratégie prévoit également des efforts sur l’architecture des produits et des prix, la distribution, la connaissance client, les systèmes technologiques et l’efficacité industrielle.
Cette approche rejoint une transformation plus large du luxe analysée sur Luxe Daily : la valeur ne repose plus uniquement sur le logo ou sur l’augmentation mécanique des tarifs. Elle se construit dans la cohérence entre image, qualité réelle, rareté et expérience, une logique également visible dans l’évolution du sac de luxe en 2026.
Pour Kering, la question n’est donc plus seulement : « le chiffre d’affaires augmente-t-il ? ». Elle devient : quelle croissance le groupe est-il capable de reconstruire ?
Gucci reste le véritable pivot du redressement de Kering
Impossible d’analyser la croissance de Kering au S1 2026 sans isoler Gucci. La Maison italienne réalise 2,757 milliards d’euros de chiffre d’affaires au premier semestre, encore en recul de 9 % en publié et de 5 % en comparable. Le retail diminue de 6 %, tandis que le wholesale et les autres revenus progressent de 3 %. À première vue, Gucci n’est donc pas encore « revenu en croissance ».
Mais la dynamique entre les deux trimestres est nettement meilleure. Au T1, Gucci affichait un recul de 8 % en comparable et de 9 % dans son réseau en propre. Au T2, son chiffre d’affaires comparable ne baisse plus que de 2 % et le retail également de 2 %. Autrement dit, les magasins Gucci améliorent leur tendance de sept points en trois mois. C’est probablement l’un des chiffres les plus importants du semestre.
Gucci : refaire du produit le premier média de la Maison
Luca de Meo a très tôt identifié Gucci comme la priorité absolue du groupe. Au T1, Kering expliquait avoir engagé une refonte de l’architecture produit, avec une clarification des catégories et le déploiement progressif de nouvelles collections.
ReconKering va plus loin : Gucci doit retrouver une direction créative lisible, renforcer la maroquinerie, rendre les offres de prêt-à-porter, chaussures et joaillerie plus cohérentes et relever ses standards de qualité. Cette volonté est importante car la désirabilité d’une Maison ne peut pas être reconstruite uniquement à coups de campagnes.
Dans le luxe, la communication attire l’œil ; le produit transforme cette attention en chiffre d’affaires. Au deuxième trimestre, Kering cite notamment les lignes Borsetto et Paparazzo parmi les lancements ayant soutenu la dynamique commerciale, ainsi que le show Gucci Core organisé à New York. La priorité est désormais de transformer ces premiers signaux en icônes suffisamment fortes pour créer de la continuité entre une saison et la suivante.
La rentabilité de Gucci fournit un autre signal intéressant
Le redressement de Gucci ne doit cependant pas être lu uniquement à travers ses ventes. La Maison dégage au premier semestre un résultat opérationnel courant de 468 millions d’euros et une marge opérationnelle courante de 17 %, en amélioration d’un point par rapport au S1 2025.
Voir la rentabilité progresser alors que le chiffre d’affaires reste encore en contraction constitue un indicateur intéressant de discipline opérationnelle. Cela ne garantit pas que le turnaround soit achevé. Mais cela suggère que Kering cherche à éviter un piège classique : acheter de la croissance en multipliant les concessions commerciales.
L’enjeu sera désormais de restaurer simultanément le volume de ventes à plein tarif, le mix produit et la puissance culturelle de Gucci. Cette bataille de désirabilité intervient alors que la valeur symbolique de Gucci a beaucoup été discutée ces dernières années. Luxe Daily analysait déjà cette problématique au printemps dans son décryptage consacré au recul de la marque dans les classements de valorisation.
Amérique du Nord, Europe, Asie : la reprise de Gucci reste géographiquement inégale
La géographie du redressement est particulièrement instructive. Au premier trimestre, l’Amérique du Nord affiche déjà +8 % pour Gucci, alors que l’Asie-Pacifique et l’Europe de l’Ouest restent en baisse.
Au deuxième trimestre, Kering indique que toutes les régions s’améliorent. L’Amérique du Nord demeure le principal moteur de croissance tandis que l’Europe de l’Ouest et l’Asie-Pacifique montrent leurs premiers signes de reprise.
La Chine continentale reste en revanche difficile, même si les tendances s’améliorent au fil du trimestre. Cette distinction est fondamentale.
Pendant de nombreuses années, la lecture du luxe s’est presque mécaniquement confondue avec celle de la consommation chinoise. Le S1 2026 de Kering montre au contraire un marché beaucoup plus fragmenté : l’Amérique du Nord peut jouer le rôle de locomotive, l’Europe retrouver de la traction et certaines parties de l’Asie progresser alors même que la Chine continentale reste sous pression.
Kering travaille parallèlement son implantation dans l’écosystème chinois. Son investissement dans ICICLE annoncé en avril 2026 s’inscrit dans cette logique, déjà analysée dans notre article consacré au pari de Kering sur le quiet luxury chinois avec ICICLE.
Saint Laurent renoue avec la croissance
Gucci concentre naturellement l’attention, mais l’amélioration du groupe repose aussi sur ses autres Maisons. Saint Laurent revient en croissance sur le premier semestre 2026, avec une accélération au deuxième trimestre dans toutes les régions à l’exception de l’Asie-Pacifique. Kering souligne notamment les performances de l’Amérique du Nord et de l’Europe de l’Ouest.
Les nouvelles collections gagnent en traction et l’amélioration de la disponibilité produit ainsi que de l’exécution en boutique soutient la demande auprès des VIC, les Very Important Clients, mais aussi de la clientèle dite « Core ». Ce dernier point mérite l’attention.
Le luxe s’est beaucoup concentré ces dernières années sur ses meilleurs clients. C’est logique : ils offrent davantage de résilience dans les périodes de ralentissement. Mais une grande Maison ne peut pas devenir uniquement un club fermé réservé à une micro-population.
Elle doit conserver un cœur de clientèle suffisamment large, capable d’acheter un sac, des chaussures, du prêt-à-porter ou un accessoire sans appartenir au sommet absolu de la pyramide patrimoniale.
La stratégie de Saint Laurent vise précisément à approfondir cette architecture : vestiaire de jour, offre masculine renforcée, maroquinerie plus haut de gamme et développement en Asie.
Cette dimension retail rejoint d’ailleurs l’expansion de concepts expérientiels tels que Saint Laurent Rive Droite en Chine, où la boutique devient autant un espace culturel qu’un point de vente.
Bottega Veneta confirme la puissance du « deep luxury »
Bottega Veneta se distingue par une autre approche.
La Maison bénéficie au deuxième trimestre d’une accélération dans toutes les régions, notamment grâce à la maroquinerie.
ReconKering définit Bottega comme l’un des véhicules privilégiés d’un « deep luxury » fondé sur la discrétion, l’artisanat, la durabilité et la profondeur culturelle. Son Intrecciato reste évidemment au cœur de cette stratégie.
Ce positionnement correspond particulièrement bien au contexte actuel.
Lorsque le consommateur devient plus sélectif, les produits immédiatement identifiables sans dépendre d’un logo gigantesque gagnent en pertinence. Le cuir, le toucher, le tressage, la coupe et la construction redeviennent les premiers arguments.
Bottega Veneta illustre ainsi une forme de luxe silencieux mais très matérialisé, où la valeur se lit dans l’objet lui-même.
Balenciaga et McQueen restent davantage dans une logique de reconstruction
Toutes les marques de Kering n’avancent pas au même rythme. Balenciaga connaît un deuxième trimestre plus difficile alors que la Maison poursuit sa transition créative et son rééquilibrage. Kering conserve toutefois la maroquinerie comme point fort.
Pour McQueen, la logique est encore plus clairement celle d’un reset. Le groupe veut recentrer la marque sur son identité sartoriale britannique, notamment le tailoring, le prêt-à-porter féminin et le vestiaire de soirée, tout en redimensionnant ses collections et son réseau de boutiques.
Gianfranco D’Attis a été nommé directeur général de McQueen le 1er juin 2026. Ici, la réussite ne doit donc pas nécessairement être mesurée à court terme par une accélération spectaculaire des volumes. Une Maison en repositionnement doit d’abord retrouver une proposition claire et une distribution cohérente avant de chercher à augmenter sa diffusion.
Kering Jewelry devient l’un des moteurs les plus puissants du portefeuille
Le chiffre le plus impressionnant du semestre ne vient peut-être pas de la mode. Kering Jewelry atteint 521 millions d’euros de chiffre d’affaires au S1 2026, soit +20 % en comparable. Le retail bondit de 28 % et le wholesale et autres revenus progressent de 4 %.
Au deuxième trimestre, l’activité progresse encore de 18 % en comparable. Boucheron atteint de nouveaux records, particulièrement au Japon et en Asie-Pacifique. Pomellato conserve une forte dynamique au Japon et en Amérique du Nord. Qeelin continue de progresser, notamment en Asie.
Ces performances renforcent la pertinence de la création, le 16 mars 2026, d’une plateforme intégrée Kering Jewelry réunissant Boucheron, Pomellato, DoDo et Qeelin sous la responsabilité de Jean-Marc Duplaix.
Nous avions détaillé les enjeux industriels et commerciaux de cette organisation dans notre analyse : pourquoi Kering Jewelry devient un pilier stratégique du groupe.
Ce relais de croissance permet aussi de réduire progressivement la dépendance économique du groupe à la seule mode.
La joaillerie possède des temporalités différentes : une pièce peut devenir patrimoniale, les achats sont moins directement liés au calendrier des collections et la valeur perçue repose fortement sur les pierres, les métaux précieux, le sertissage et le savoir-faire.
Kering Eyewear poursuit une croissance beaucoup plus régulière
Autre activité souvent moins médiatisée : Kering Eyewear. Son chiffre d’affaires atteint 965 millions d’euros au premier semestre, en hausse de 8 % en comparable. Sa marge opérationnelle courante progresse de 2,9 points pour atteindre 23 %.
Le deuxième trimestre bénéficie notamment de la collection anniversaire de Lindberg, de la relance de l’optique chez Maui Jim et du lancement des lunettes Valentino. Cette activité remplit une fonction stratégique intéressante : elle combine licences, capacités industrielles, distribution et extension de l’univers des marques.
ReconKering lui attribue également une ambition dans les lunettes connectées de luxe, notamment grâce au partenariat avec Google.
La performance de Kering devient ainsi progressivement plus diversifiée : mode, maroquinerie, joaillerie, eyewear et nouveaux territoires.
Retail, wholesale et e-commerce : moins de boutiques, mais davantage de productivité recherchée
Le retour à la croissance intervient alors même que Kering réduit son parc de boutiques.
Après 75 fermetures nettes en 2025, le groupe en effectue 84 supplémentaires au premier semestre 2026, soit une réduction de 5 % du nombre de magasins détenus en propre par rapport à fin 2025. L’objectif annuel est d’environ 100 fermetures nettes.
Ce chiffre est capital pour comprendre la transformation. Dans le luxe, ouvrir toujours davantage de boutiques ne constitue plus nécessairement la meilleure stratégie. Une distribution trop dense augmente les coûts fixes, fragilise la productivité par magasin et peut réduire le sentiment d’exclusivité.
La logique de Kering consiste donc à obtenir davantage de performance avec un réseau plus sélectif.
Au niveau du Groupe, les ventes du réseau en propre sont stables sur le S1 en comparable, tandis que le wholesale et les autres revenus progressent de 5 %. Mais il faut éviter une lecture simpliste consistant à opposer retail et wholesale.
Le véritable enjeu est la maîtrise.
Une boutique en propre apporte le contrôle de l’image, du merchandising, du clienteling et de la donnée. Le wholesale peut, lui, offrir une couverture géographique et une expertise locale, à condition de préserver les prix et la sélection des produits.
Quant à l’e-commerce de luxe, il est désormais indissociable du retail physique. Le client peut découvrir un produit sur Instagram, vérifier sa disponibilité en ligne, l’essayer à Paris et le commander ensuite depuis Londres ou New York. La cohérence des stocks et du prix devient donc aussi stratégique que le décor de la boutique.
Luca de Meo applique à Kering une logique d’exécution beaucoup plus structurée
La transformation porte désormais un nom : ReconKering.
Présentée officiellement le 16 avril 2026 à Florence, cette stratégie repose sur une séquence en trois temps : Reset, Rebuild, Reclaim.
- Reset, d’ici fin 2026 : restructurer, restaurer la discipline financière et clarifier les stratégies des Maisons.
- Rebuild, d’ici fin 2028 : retrouver une croissance durable et améliorer structurellement la rentabilité.
- Reclaim, d’ici fin 2030 : réinstaller Kering parmi les leaders capables de définir la prochaine génération du luxe.
Pour approfondir cette architecture, voir notre analyse du Capital Markets Day et du nouveau cap de Kering.
Cinq plateformes pour industrialiser ce qui peut l’être sans industrialiser la créativité
L’une des idées les plus intéressantes de ReconKering réside dans la mutualisation. Le groupe a défini cinq pôles : Industrie, Client, Technologie, Développement durable et Fonctions support. Il ne s’agit pas de faire créer Gucci, Bottega Veneta ou Saint Laurent par une même équipe.
L’objectif est de mutualiser ce qui ne différencie pas culturellement une Maison : logistique, achats, systèmes informatiques, données, certaines capacités industrielles, contrôle qualité ou fonctions administratives. Cette distinction peut devenir un avantage majeur. Dans le luxe, la créativité doit rester décentralisée ; l’efficacité n’a pas nécessairement besoin de l’être.
Kering veut ainsi donner davantage d’autonomie créative aux Maisons tout en réduisant les frictions invisibles qui ralentissent le produit, la distribution ou la relation client.
Une intelligence client alimentée par la donnée et l’IA
ReconKering prévoit également la création d’une infrastructure client beaucoup plus intégrée.
Le groupe ambitionne de combiner données propriétaires et données externes dans une base unifiée, alimentée par l’intelligence artificielle, afin d’améliorer la création, les prévisions de ventes, les médias, le clienteling et l’activation commerciale.
Le sujet peut paraître très technologique, mais son impact est profondément commercial. Dans une boutique de luxe, un conseiller capable de connaître les catégories préférées, la taille, les précédents achats et les centres d’intérêt d’un client peut transformer une visite en véritable relation. À grande échelle, la donnée permet aussi de mieux prévoir les quantités.
Or prévoir correctement les ventes, c’est éviter les stocks excédentaires.
Et éviter les stocks excédentaires, dans le luxe, signifie préserver simultanément la marge, la rareté et l’image.
La qualité du rebond se lit également dans la marge et le cash
Le chiffre d’affaires n’est qu’une partie de l’histoire. Le résultat opérationnel courant du groupe atteint 921 millions d’euros au S1 2026, avec une marge de 12,8 %, en amélioration de 40 points de base. Autrement dit, la croissance comparable revient en même temps que la marge se redresse légèrement.
C’est exactement le type de combinaison à surveiller dans un turnaround.
Le cash-flow libre opérationnel atteint 2,6 milliards d’euros, ou 1,8 milliard hors opérations immobilières et contribution liée à Gucci Beauty.
Plus spectaculaire encore : l’endettement financier net tombe à 3,3 milliards d’euros au 30 juin 2026, contre 8 milliards fin décembre 2025. La réduction atteint donc 4,7 milliards d’euros en seulement six mois.
Cette baisse résulte notamment des arbitrages réalisés sur les actifs du groupe, dont la cession de Kering Beauté à L’Oréal et certaines opérations immobilières.
Elle redonne surtout de la flexibilité à Kering pour investir dans les produits, les boutiques stratégiques, les ateliers, le marketing et les technologies.
Gucci Beauty : un partenariat qui dépasse largement le parfum
Le 7 juillet 2026, Gucci et L’Oréal ont signé avec un an d’avance leur contrat de licence beauté exclusive de 50 ans, qui doit entrer en vigueur mi-2027.
Cette décision ne concerne pas uniquement les parfums ou le maquillage.
La beauté constitue souvent la porte d’entrée la plus accessible dans l’univers d’une grande Maison. Un parfum Gucci touche une clientèle beaucoup plus large qu’un sac ou qu’une veste de défilé.
Une bonne stratégie beauté peut ainsi accroître la visibilité, la pénétration internationale et la désirabilité globale de la marque, sans obliger Gucci à gérer elle-même toute l’infrastructure industrielle associée.
Kering conserve alors son énergie et son capital pour les métiers où la différenciation créative est la plus critique.
Matières, ateliers et savoir-faire : la croissance commence avant la boutique
ReconKering accorde également davantage de place à l’industrie. Achats, fournisseurs, R&D, qualité, fabrication et logistique doivent être mieux coordonnés au niveau du groupe. C’est une question essentielle dans le luxe.
Un sac ne devient pas désirable parce qu’une campagne explique qu’il est exceptionnel. Il doit réellement l’être : qualité du cuir, grain, toucher, régularité de la teinture, coupe, piqûre, montage, finition des métaux, confort et vieillissement. Même logique dans la joaillerie : gemmologie, sertissage, polissage, traçabilité et maîtrise des métaux précieux participent directement à la valeur perçue.
Kering poursuit à ce titre une stratégie d’intégration de certains savoir-faire, notamment avec Raselli Franco dans la joaillerie. Cette logique complète les réflexions déjà développées sur Luxe Daily autour de l’héritage et des savoir-faire des Maisons Kering.
La désirabilité devient un KPI presque aussi stratégique que le chiffre d’affaires
Une autre rupture mérite l’attention : Kering veut désormais mesurer plus méthodiquement la désirabilité de ses marques. ReconKering prévoit une méthodologie reposant notamment sur la notoriété, l’attractivité et la puissance d’image afin de comparer chaque Maison avec ses concurrents et d’identifier les leviers à activer. Cette démarche illustre parfaitement l’évolution du luxe contemporain.
La performance d’une Maison commence bien avant le passage en caisse.
Elle se construit lorsque la presse veut photographier une collection, lorsqu’une célébrité porte spontanément un produit, lorsqu’un sac devient reconnaissable à cinq mètres, lorsqu’une boutique devient une destination et lorsqu’un client accepte de patienter plutôt que d’acheter un substitut.
Cette prime de désirabilité protège également les prix. Et dans un marché où les consommateurs remettent davantage en question la relation entre prix et qualité, elle constitue probablement l’un des actifs les plus précieux.
Les risques n’ont pas disparu : Gucci, Chine, géopolitique et exécution
Le semestre est encourageant. Il n’autorise pourtant aucune conclusion triomphaliste.
Gucci reste en décroissance
Le premier risque reste évident : Gucci recule encore de 5 % en comparable au S1. L’accélération est forte, mais elle doit désormais franchir la ligne de zéro puis devenir durable.
La Chine continentale reste fragile
La Chine montre des signes d’amélioration chez Gucci mais reste qualifiée de marché difficile par Kering au deuxième trimestre.
Une reprise plus nette de cette clientèle pourrait accélérer le turnaround. L’inverse pourrait le ralentir.
Le contexte géopolitique pèse directement sur les ventes
Au deuxième trimestre, Kering estime que la crise au Moyen-Orient a amputé d’environ un point la croissance du groupe. Cette région représente habituellement près de 5 % du chiffre d’affaires retail.
Cela rappelle à quel point le luxe international reste dépendant des flux touristiques, de l’aérien, des devises et de la stabilité géopolitique.
Le principal risque devient celui de l’exécution
Kering dispose désormais d’une stratégie relativement lisible. Reste à l’exécuter.
Le luxe supporte mal les changements de cap incessants : modifier trop souvent les collections, les prix, les directeurs, les boutiques ou la communication peut rendre une Maison illisible. Le groupe doit donc trouver un équilibre entre vitesse de transformation et stabilité culturelle.
Que peut raconter le second semestre 2026 ?
Le S2 2026 constituera un test beaucoup plus exigeant. Le premier scénario, favorable, serait celui d’une poursuite de l’accélération de Gucci jusqu’à un retour en croissance comparable, accompagnée du maintien de Saint Laurent, Bottega Veneta, Kering Jewelry et Eyewear dans le vert.
Dans ce cas, le S1 apparaîtrait rétrospectivement comme le véritable point d’inflexion.
Un deuxième scénario verrait Gucci continuer de s’améliorer sans repasser durablement en croissance. Le groupe progresserait alors davantage grâce à la diversification de son portefeuille, à la joaillerie et à l’eyewear. Ce serait déjà une normalisation, mais pas encore un redressement complet.
Enfin, un ralentissement américain ou une dégradation supplémentaire de la demande en Chine pourrait rendre la trajectoire plus irrégulière.
Le management lui-même reste prudent : Kering continue d’évoquer un environnement macroéconomique et géopolitique incertain et conserve comme objectifs le retour à la croissance et l’amélioration de la rentabilité.
Kering au S1 2026 : le début d’un nouveau cycle plutôt qu’une victoire acquise
Le premier semestre 2026 ne marque pas encore le retour du Kering des années d’hypercroissance. Il raconte quelque chose de plus intéressant : un groupe qui commence à reconstruire ses fondamentaux.
Le chiffre d’affaires comparable repasse en territoire positif. Le retail accélère. Gucci réduit fortement son recul. Saint Laurent revient en croissance. Bottega Veneta progresse. La joaillerie bondit de 20 %. Eyewear avance de 8 %. La marge du groupe s’améliore et la dette nette diminue très fortement.
Surtout, les chiffres commencent à s’aligner avec les décisions prises depuis l’arrivée de Luca de Meo : simplification, rationalisation du réseau, travail sur l’offre, priorité donnée au client, mutualisation opérationnelle et retour du produit au centre.
Le mot « croissance » doit donc être employé avec précision. Kering est bien revenu en croissance comparable au S1 2026, mais Gucci, son principal actif de mode, n’y est pas encore totalement.
C’est précisément ce qui rend les prochains trimestres intéressants.
Si Gucci transforme son amélioration séquentielle en croissance réelle tout en préservant sa marge et sa désirabilité, le S1 2026 pourra être considéré comme le moment où le redressement a cessé d’être une promesse pour devenir une trajectoire.
Pour l’instant, Kering n’a pas terminé son turnaround.
Mais pour la première fois depuis longtemps, la direction des indicateurs commence à raconter la même histoire que la stratégie.
Sources officielles françaises
- Kering – Résultats semestriels 2026
- Kering – ReconKering, True Luxury. Next Luxury
- Kering – Chiffre d’affaires du premier trimestre 2026
