Un segnale forte: le operations stanno diventando una questione strategica nel settore del lusso
Per lungo tempo, i gruppi del lusso hanno relegatol'organizzazione operativa in secondo piano rispetto alle loro narrazioni creative, all'immaginario e ai desideri. Tuttavia, il contesto attuale sta cambiando le carte in tavola: domanda volatile, ascesa del retail omnicanale, requisiti di tracciabilità, carenza di materie prime, complessità geopolitica e aspettative dei clienti in termini di velocità. In questo contesto, l'eccellenza non riguarda più solo le passerelle o le vetrine, ma anche previsioni accurate, una solida pianificazione industriale e consegne affidabili.
La decisione di Kering di attrarre talenti dai settori automobilistico e logistico, guidata dal suo CEO Luca de Meo , si inserisce in questa tendenza più ampia. Reclutare personale da aziende come Renault , Forvia o Deliveroo non significa semplicemente "professionalizzare" il back office; si tratta di importare metodi e una cultura orientata alla performance operativa, in un mercato in cui il lusso cerca ormai di conciliare scarsità, qualità eccezionale e reattività.
La parola chiave che emerge sia dalla ricerca che dietro le quinte è " catena di approvvigionamento del lusso". Essa racchiude una realtà molto concreta: come far circolare prodotti di alto valore (pelle, seta, cashmere, metalli preziosi, pietre) tra laboratori, produttori, concerie, piattaforme, boutique e clienti, senza perdere il minimo grado di qualità, autenticità e desiderabilità.
Perché le automobili affascinano così tanto i vertici dei marchi di lusso?
L'industria automobilistica non è semplicemente un contraltare al lusso; è un mondo in cui l'industrializzazione ha dovuto imparare a mettersi al servizio di precisione, sicurezza, conformità e tracciabilità. Nel corso dei decenni, il settore automobilistico ha sviluppato standard di qualità (ispezione, tolleranze, audit), discipline di pianificazione (S&OP, gestione della capacità produttiva) e approcci di miglioramento continuo (lean management) progettati per produrre in modo impeccabile, al passo con le richieste del mercato, utilizzando catene di fornitura globali.
Per un gruppo come Kering, che riunisce marchi con identità molto diverse come Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen e Pomellato, la sfida consiste nell'armonizzare alcuni elementi fondamentali senza omogeneizzare il processo creativo. L'industria automobilistica offre proprio questa logica: standardizzare le "basi" (processi, dati, governance) per liberare l'eccellenza nella "vetta" (stile, materiali, artigianalità, esperienza del cliente).
Luca de Meo incarna anche una certa visione del management : misurare per decidere, decidere rapidamente, implementare su larga scala e poi correggere incessantemente. Nel settore del lusso, questo si traduce in un cambiamento di approccio: la performance operativa non si limita più ai costi, ma diventa una leva per il servizio, la qualità, la sostenibilità e la resilienza.
Centri di eccellenza: di cosa stiamo parlando esattamente?
Un " Centro di Eccellenza " si riferisce generalmente a un'entità interfunzionale incaricata di concentrare competenze rare e di diffonderle in tutta l'organizzazione. L'idea non è quella di sostituire i team all'interno di ciascun marchio, ma di fornire loro metodi, strumenti e standard comuni su argomenti in cui la collaborazione crea valore. In un gruppo multimarca, questi centri possono fungere da acceleratori : impediscono a ciascun marchio di reinventare autonomamente soluzioni a problemi identici.
In questo caso, la logica operativa assume un ruolo centrale. Essa può comprendere la pianificazione della domanda,l'ingegneria di processo,l'eccellenza industriale, la qualità, gli acquisti, la logistica, la distribuzione e, sempre più spesso, i sistemi informativi che orchestrano questi flussi. Si parla di architettura " end-to-end ", dalle materie prime al servizio post-vendita, con un unico obiettivo: rendere visibile e gestibile ciò che prima era frammentato.
Nel settore del lusso, la sottigliezza è fondamentale: l'eccellenza non significa "andare veloce a tutti i costi", bensì padroneggiare il giusto ritmo. Accelerare quando richiesto dal cliente (rifornimento, e-commerce, riparazioni), rallentare quando il prodotto lo richiede (ispezione, finitura a mano, lucidatura, patine, incastonatura). I Centri di Eccellenza servono proprio a gestire questi ritmi, con regole chiare e una profonda comprensione dei vincoli.
Forvia: qualità, industrializzazione e cultura zero difetti
Il processo di reclutamento presso Forvia, un attore di primo piano nel settore delle componenti per l'industria automobilistica, è particolarmente significativo. Il fornitore opera sotto una pressione costante: requisiti di qualità estremamente elevati, audit rigorosi, conformità normativa, gestione complessa dei fornitori e la necessità di rispettare le scadenze. Questa cultura "zero difetti" non è uno slogan di marketing; è un sistema, con strumenti, procedure e una disciplina basata sulla verifica.
Applicata al settore del lusso, questa competenza può tradursi in vantaggi tangibili. La qualità di un marchio non riguarda solo l'estetica; comprende le cuciture, il colore della pelle, la durevolezza dell'impiallacciatura, la robustezza di una fibbia, la regolarità della trama, la resistenza della vernice e la longevità dell'assemblaggio. Resi, riparazioni e non conformità sono costosi in termini di tempo e reputazione. La promessa di lusso è anche una promessa di tranquillità.
I metodi derivati dall'industria automobilistica possono contribuire a formalizzare meglio i punti critici, a oggettivare i controlli senza irrigidire le officine e a strutturare un miglioramento continuo adattato alle esigenze artigianali. Il settore del lusso non aspira a diventare una fabbrica; cerca di raggiungere standard impeccabili su larga scala, una sfida diversa ma altrettanto impegnativa.
Deliveroo: Logistica di flusso e l'ossessione per l'ultimo miglio
A prima vista, Deliveroo sembra lontanissimo dalmondo delle borse iconiche e dei gioielli di lusso. Eppure, la logistica urbana e la gestione offrono una lezione fondamentale: il cliente finale giudica l'esperienza in base alle promesse mantenute. Orario di consegna annunciato, rispetto della finestra temporale, prodotto conforme alla descrizione, comunicazione chiara e gestione degli imprevisti. Che si tratti di consegnare pasti o di spedire un articolo in pelle, le aspettative sono immediate e la tolleranza per l'incertezza è in calo.
Oggi il settore del lusso prospera grazie a clienti abituati a processi trasparenti: tracciamento degli ordini, opzioni di consegna, resi senza intoppi e servizi sia in negozio che da remoto. I brand devono quindi padroneggiare non solo le spedizioni, ma anche l'orchestrazione delle scorte tra boutique, magazzini, partner e piattaforme di e-commerce.
Le competenze acquisite nella "logistica di piattaforma" possono aiutare a progettare sistemi agili in grado di indirizzare un articolo dove creerà il massimo valore, senza compromettere la sicurezza, l'autenticità e la presentazione.
Questa collaborazione mette in luce anche un'altra sfida fondamentale: la gestione dei periodi di picco. Lanci di capsule collection, sfilate di moda, collaborazioni, le festività natalizie, la ripresa del turismo e mercati che rallentano per poi riprendersi. L'esperienzain contesti altamente volatili ci insegna come scalare, pianificare, stabilire le priorità e assorbire gli shock senza compromettere la promessa del marchio.
Dallo schizzo alla boutique: la filiera del lusso sotto pressione
Nel settore del lusso, la catena del valore è particolarmente delicata perché ibrida. Combina una creazione rapida, a volte intuitiva, con tempi di produzione che richiedono competenza: concerie, taglio, cucitura, tintura, assemblaggio, controllo qualità, imballaggio e trasporto sicuro.
Oltre a ciò, vi è la diversità delle categorie: abbigliamento prêt-à-porter, calzature, pelletteria, occhiali, profumi, gioielli. Ognuna di esse presenta vincoli industriali, tempistiche e rischi specifici.
I Centri di Eccellenza possono fungere da "traduttori" tra la creazione e la gestione operativa. L'obiettivo non è limitare la libertà del direttore artistico, ma rendere più trasparenti i processi decisionali: quali materiali procurarsi, quali laboratori riservare, quali competenze tutelare, quali test avviare, quali componenti certificare.
Nel settore del prêt-à-porter, ad esempio, la disponibilità di un tessuto o la capacità di un laboratorio di ricamo possono cambiare le sorti di una collezione. Nel settore della gioielleria, la fornitura di pietre e la conformità delle leghe richiedono una documentazione estremamente rigorosa.
Questo lavoro preliminare è spesso invisibile, ma ha un impatto diretto sul ciclo di vendita, sulla coerenza dei lanci di prodotto e sulla qualità percepita. Una catena di fornitura di lusso ad alte prestazioni non si limita alla consegna; consolida la storia del marchio attraverso prove, coerenza e servizio.
Previsioni, pianificazione, inventario: la scienza della "giusta quantità di scarsità"
Il settore del lusso si trova ad affrontare una classica tensione: produrre troppo poco, frustrando i clienti a causa delle vendite invendute; produrre troppo, rischiando di accumulare scorte invendute, dover ricorrere a sconti e di diluire l'esclusività. Il concetto di "giusta dose di scarsità" riassume efficacemente l'equilibrio desiderato: mantenere l'attrattiva del prodotto, soddisfacendo al contempo le esigenze dei mercati chiave, dei canali di distribuzione e della clientela fedele. Si tratta di una disciplina affine a una scienza, in cui i dati contribuiscono a orientare le decisioni senza tuttavia pretendere di prevedere tutto.
I metodi importati dai automobilistico e logistico possono rafforzare pratiche come la S&OP (Sales & Operations Planning), che allinea i team di vendita, marketing, produzione e finanza attorno a uno scenario comune. In un gruppo multi-aziendale, la sfida consiste anche nel confrontare i parametri di riferimento, garantire definizioni affidabili ed evitare che ogni entità utilizzi una terminologia diversa quando discute di capacità, servizio, esaurimento scorte o copertura dell'inventario.
Questa gestione diventa ancora più cruciale man mano che l'omnicanalità sfuma i confini. Un negozio può servire un cliente locale, un turista, un ordine online con ritiro o un trasferimento tra negozi. La pianificazione non riguarda più solo i volumi; riguarda le promesse di esperienza, con priorità che a volte cambiano a seconda del mercato, della stagione e dell'immagine del marchio.
Tracciabilità, conformità e sostenibilità: l'eccellenza come prova
I beni di lusso sono sempre più spesso oggetto di interrogativi in merito alla loro origine, alle condizioni di produzione e all'impatto ambientale. Tracciabilità dei pellami, origine delle fibre, certificazione delle pietre preziose, conformità dei metalli, gestione delle sostanze chimiche, rispetto delle normative internazionali e lotta alla contraffazione: tutto ciò richiede sistemi solidi e capacità di audit continue. Anche in questo ambito, l'industria automobilistica e le sue filiere regolamentate offrono un'esperienza inestimabile.
Quando un gruppo struttura i propri Centri di Eccellenza, può diffondere in modo più efficace documentazione, certificazioni e di controllo. L'obiettivo è duplice: proteggere il marchio dai rischi reputazionali e rispondere alla crescente domanda di trasparenza, soprattutto tra le generazioni più giovani. La sostenibilità non può rimanere solo retorica; deve basarsi su dati verificabili e, di conseguenza, su una filiera del lusso ben attrezzata.
Questa logica della prova non è incompatibile con la poesia del lusso. Ne diventa il fondamento moderno: garantire che il prodotto sia bello, ben fatto, durevole e in linea con gli impegni presi. Con l'inasprirsi delle normative, l'eccellenza operativa diventa una forma di garanzia.
Governance: come mettere in comune le risorse senza cancellare il DNA delle aziende
Il rischio quando si parla di metodi "industriali" è il timore della standardizzazione. Tuttavia, un gruppo come Kering si fonda sull'unicità di ogni marchio. La domanda giusta, quindi, non è "Dovremmo standardizzare?", ma "Cosa dovremmo standardizzare?". Possiamo condividere strumenti di pianificazione, archivi di dati, processi di qualità e quadri di riferimento per gli acquisti, pur consentendo la massima libertà su stile, tagli, firme, finiture ed esperienza in negozio.
I Centri di Eccellenza sono efficaci quando agiscono come partner interni, non come organi di supervisione. Apportano competenze difficili da reperire e trattenere all'interno di ciascuna organizzazione e creano una comunità di pratica.
In settori come quello automobilistico, questa governance interfunzionale è comune: consente di soddisfare gli obiettivi di qualità e di tempo senza impedire ai team di prodotto di innovare.
