Ce que Kering a réellement reporté chez Valentino
Le calendrier de Kering chez Valentino vient de gagner plusieurs années. Il ne s’agit toutefois ni d’une annulation du rapprochement ni, à proprement parler, d’un simple « report de l’acquisition à 2028 ». Le dispositif est plus subtil.
Kering détient déjà 30 % du capital de Valentino, participation acquise pour 1,7 milliard d’euros. Mayhoola conserve les 70 % restants. En septembre 2025, les deux actionnaires ont modifié leur pacte afin que cette structure capitalistique demeure inchangée jusqu’en 2028 au plus tôt. Dans le même temps, l’option permettant à Kering de racheter la participation de Mayhoola, auparavant prévue en 2028, a été repoussée à 2029.
Cette nuance change la lecture stratégique du dossier. Kering ne renonce pas à Valentino. Le groupe français s’accorde davantage de temps, alors que son propre portefeuille traverse une période de transformation et que l’industrie mondiale du luxe est entrée dans un cycle beaucoup plus sélectif.
Pour comprendre l’opération, il faut revenir au 27 juillet 2023. Kering et Mayhoola annoncent alors un partenariat stratégique autour de Valentino. Le groupe français s’engage à acquérir 30 % de la Maison italienne pour 1,7 milliard d’euros en numéraire. L’opération est finalisée le 30 novembre 2023, après l’obtention des autorisations nécessaires en matière de concurrence. Valentino devient alors une participation mise en équivalence dans les comptes de Kering.
L’accord de départ prévoyait surtout un mécanisme permettant, à terme, une évolution plus profonde du capital. Kering disposait d’une option pour acquérir l’ensemble de Valentino au plus tard en 2028.
Deux ans plus tard, ce calendrier est revu. L’avenant annoncé le 10 septembre 2025 repousse les options de vente, les put options dont Mayhoola dispose sur ses 70 % restants. Celles qui pouvaient initialement être exercées en 2026 et 2027 le seront désormais respectivement en 2028 et 2029.
En parallèle, l’option d’achat ou call option détenue par Kering est repoussée de 2028 à 2029. Les autres dispositions contractuelles restent inchangées.
Autrement dit, 2028 n’est pas la nouvelle date officielle du rachat de Valentino par Kering. C’est le premier horizon auquel la structure du capital pourrait évoluer.
Pourquoi Kering et Mayhoola ont-ils repoussé le calendrier ?
Le communiqué conjoint reste volontairement sobre : Kering et Mayhoola ne donnent pas de raison financière précise justifiant le changement de calendrier.
Il serait donc excessif d’affirmer que le report provient exclusivement des résultats de Valentino ou d’une difficulté particulière à financer l’opération. Le contexte permet néanmoins de comprendre pourquoi davantage de flexibilité possède une réelle valeur stratégique.
Kering traverse depuis plusieurs exercices une phase de transformation profonde. En 2025, le groupe a réalisé 14,7 milliards d’euros de chiffre d’affaires, en baisse de 10 % en données comparables. Son résultat opérationnel courant s’est établi à 1,63 milliard d’euros et son endettement financier net à 8 milliards d’euros à la fin de l’exercice.
Cette situation pousse mécaniquement le groupe à arbitrer plus strictement son allocation du capital, ses investissements, son réseau de boutiques et les ressources affectées à chacune de ses Maisons.
Repousser les échéances concernant Valentino donne donc à Kering ce qui est particulièrement précieux dans une phase de retournement : du temps et de la flexibilité financière.
Gucci reste au cœur de l’équation Kering
Impossible d’analyser Valentino sans regarder Gucci, première Maison du portefeuille Kering et principal moteur historique de sa rentabilité. En 2025, Gucci a généré environ 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires, en recul de 19 % à données comparables. Son résultat opérationnel courant s’est établi à 966 millions d’euros. La Maison a néanmoins montré une amélioration progressive en fin d’année.
Pour Kering, l’enjeu immédiat consiste donc moins à multiplier les grandes opérations capitalistiques qu’à restaurer la désirabilité, la croissance et la rentabilité de ses actifs stratégiques.
Le groupe a formalisé cette ambition le 16 avril 2026 avec son plan ReconKering, présenté lors du Capital Markets Day de Florence. La feuille de route met notamment l’accent sur une vision de marque plus claire, l’excellence opérationnelle, une exécution plus rapide et une gestion plus disciplinée des ressources.
Le décalage du calendrier Valentino paraît cohérent avec cette philosophie : consolider d’abord le socle du groupe avant d’engager une nouvelle étape capitalistique potentiellement importante.
Valentino reste pourtant un actif stratégique majeur
Le changement de calendrier ne remet pas en cause la puissance symbolique de Valentino. Fondée à Rome en 1960 par Valentino Garavani, la Maison occupe une position singulière dans le luxe italien. Son identité repose sur la Haute Couture, le prêt-à-porter, les accessoires, la maroquinerie et un patrimoine esthétique immédiatement identifiable. Pour Kering, Valentino offre plusieurs complémentarités.
La Maison apporte d’abord une légitimité couture différente de celle de Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta ou Balenciaga. Elle renforce ensuite l’exposition du groupe au luxe italien, avec un capital de marque particulièrement puissant auprès des clientèles internationales.
Enfin, Valentino dispose encore d’un potentiel important dans les catégories susceptibles d’élargir sa surface économique : maroquinerie, accessoires, lunettes, retail, digital et clienteling.
Le partenariat entre les deux groupes ne s’est d’ailleurs pas figé avec le report du calendrier. Au premier trimestre 2026, Kering Eyewear a notamment lancé la première collection de lunettes Valentino développée par ses équipes, signe que les synergies opérationnelles peuvent progresser indépendamment de la structure du capital.
Valentino entre aussi dans un nouveau cycle créatif et managérial
Cette période d’attente capitalistique coïncide avec une transformation interne de Valentino. Alessandro Michele a pris la direction artistique de la Maison, avec la responsabilité des collections femme et homme, des accessoires et de la Haute Couture. Son arrivée ouvre un nouveau langage créatif pour une marque dont l’enjeu consiste à faire dialoguer patrimoine romain, couture et désir contemporain.
Sur le plan managérial, Riccardo Bellini dirige Valentino depuis le 1er septembre 2025. La Maison présente elle-même sa nomination comme le début d’une nouvelle étape de son développement.
Cette combinaison est importante. Dans le luxe, une transition créative n’agit presque jamais instantanément sur les comptes. Il faut concevoir les collections, les produire, les installer dans les boutiques, renouveler le merchandising, nourrir la communication, construire de nouveaux produits signatures et laisser le client adopter les nouveaux codes.
Le maintien de la structure actionnariale jusqu’en 2028 offre ainsi à Valentino une période relativement longue pour rendre son repositionnement plus lisible.
Pourquoi 2028 devient une échéance stratégique pour Valentino ?
La période qui mène à 2028 peut être plus importante que la date elle-même. Valentino doit d’abord renforcer la cohérence entre sa proposition couture et ses catégories commerciales. La Haute Couture crée l’image et nourrit le capital culturel d’une Maison, mais la croissance économique d’un grand acteur mondial repose également sur des catégories capables de générer des volumes plus réguliers : sacs, chaussures, accessoires, lunettes ou prêt-à-porter.
La deuxième priorité concerne la distribution. Le nouveau luxe privilégie de plus en plus une croissance où qualité du chiffre d’affaires, maîtrise des stocks et exclusivité comptent davantage que la multiplication des points de vente. Chaque boutique doit devenir un outil de relation client autant qu’un canal transactionnel.
La troisième bataille se jouera dans la connaissance du client. CRM, clienteling, e-commerce et personnalisation permettent aux Maisons de mieux servir leurs meilleurs acheteurs, de réduire leur dépendance à l’acquisition publicitaire et de transformer la notoriété culturelle en fidélité commerciale.
Enfin, Valentino devra continuer à préserver ce qui rend la marque difficilement substituable : son savoir-faire, la force de la silhouette, le travail de la couleur, la couture et son identité italienne.
Dans le luxe, l’objectif n’est plus simplement d’être visible. Il faut être désirable, identifiable et suffisamment singulier pour justifier le prix.
Le report Valentino reflète aussi le nouveau cycle du marché du luxe
L’environnement dans lequel avait été négocié l’accord de 2023 n’est plus exactement celui de 2026. Après plusieurs années de croissance spectaculaire, le marché mondial du luxe est devenu plus hétérogène. Les comportements diffèrent fortement selon les régions, les niveaux de revenus et les catégories de produits.
Les consommateurs les plus aspirationnels sont davantage sensibles à l’inflation et aux hausses de prix accumulées par le secteur. Les clientèles à très hauts revenus restent stratégiques, mais attendent en échange une qualité irréprochable, une expérience plus personnalisée et des produits suffisamment distinctifs.
La géographie du luxe évolue également. La Chine demeure essentielle mais n’est plus le seul moteur auquel les groupes peuvent confier leur croissance future. Le Japon, la Corée du Sud, le Moyen-Orient, l’Amérique du Nord et les grands flux touristiques imposent une allocation plus fine des collections et des investissements.
Dans cet environnement, posséder davantage de marques ne suffit pas. Les groupes doivent savoir allouer leur capital, concentrer leurs efforts et faire progresser chaque Maison sans diluer son identité.
Durabilité et innovation : des enjeux désormais liés à la rentabilité
Le changement de cycle concerne également la manière dont Kering envisage la transformation de son modèle.
Lors de son Capital Markets Day 2026, le groupe a replacé l’utilisation efficace des ressources, les savoir-faire et l’innovation matière parmi ses priorités de développement durable. Kering vise notamment une production davantage alignée sur les ventes et une meilleure exploitation des innovations capables de réduire les impacts tout en créant de la valeur.
Cette évolution est stratégique.
Pendant longtemps, durabilité et performance financière ont été présentées comme deux sujets parallèles. Elles convergent désormais autour de problématiques très opérationnelles : mieux anticiper la demande, réduire les surstocks, améliorer la traçabilité, sélectionner les matières, renforcer la réparabilité et préserver les savoir-faire. Pour Valentino comme pour les autres Maisons du portefeuille, ces sujets touchent directement au produit et à la perception de valeur.
Kering pourrait-il finalement renoncer à acquérir les 70 % restants ?
Le scénario ne peut pas être totalement exclu à très long terme, car une option constitue précisément un mécanisme contractuel et non l’annonce d’une acquisition déjà réalisée. Mais ce n’est pas le message transmis par les deux actionnaires.
Lors de l’annonce de septembre 2025, Kering et Mayhoola ont au contraire réaffirmé leur partenariat stratégique et leur engagement dans le développement de Valentino. Le report modifie donc le calendrier, pas la volonté affichée de coopérer.
Le véritable enjeu sera la situation de Valentino et de Kering lorsque les nouvelles fenêtres contractuelles approcheront. Une Maison plus forte, une rentabilité restaurée et un bilan de Kering plus flexible pourraient rendre une intégration plus naturelle. À l’inverse, une transformation insuffisamment avancée ou de nouvelles priorités financières pourraient conduire les partenaires à réexaminer leurs options.
Kering, Mayhoola et Valentino : qui possède quoi aujourd’hui ?
La structure reste simple. Kering possède 30 % de Valentino depuis la finalisation de l’opération en novembre 2023. Mayhoola détient les 70 % restants. Cette répartition doit rester inchangée jusqu’en 2028 au plus tôt, conformément au nouvel accord annoncé en septembre 2025.
Mayhoola dispose ensuite de fenêtres d’options de vente en 2028 et 2029. L’option permettant à Kering d’acquérir la participation de Mayhoola est, quant à elle, prévue pour 2029.
Il n’existe donc à ce stade aucune annonce officielle indiquant que Kering possédera automatiquement 100 % de Valentino en 2028 ou même en 2029.
Le report est-il un signe de faiblesse pour Kering ?
Le marché peut naturellement interpréter un calendrier repoussé comme un signe de prudence. Mais dans une logique de gestion de portefeuille, la prudence n’équivaut pas nécessairement à un recul stratégique.
Kering doit simultanément piloter le redressement de Gucci, préserver la dynamique de Bottega Veneta, développer ses autres Maisons, optimiser ses coûts, réduire son levier financier et investir dans le produit, le retail et la communication. Dans cette configuration, conserver une option stratégique sur Valentino sans devoir précipiter l’intégration peut constituer un avantage.
Le groupe préserve son exposition à une Maison de couture mondiale tout en conservant plusieurs années pour améliorer son propre profil financier et observer les résultats de la transformation de Valentino.
2028-2029 : un nouveau chapitre plutôt qu’une simple date de rachat
Le dossier Valentino résume parfaitement la transformation actuelle de l’industrie du luxe.
L’époque où la taille du portefeuille et la multiplication des acquisitions suffisaient à envoyer un signal de puissance est derrière nous. La création de valeur passe désormais davantage par la désirabilité des marques, la maîtrise de la distribution, l’innovation produit, la discipline financière et l’excellence de l’expérience client.
Pour Kering, les années qui précèdent 2028 seront donc déterminantes. Le groupe doit restaurer la puissance économique de ses principales Maisons tout en préparant ses prochains relais de croissance.
Pour Valentino, cette fenêtre représente une occasion de consolider la nouvelle direction créative, de renforcer ses catégories commerciales et de retrouver une trajectoire capable de traduire son immense capital culturel en performance durable. Le calendrier a reculé. L’intérêt stratégique, lui, demeure.
Et c’est probablement là que se situe le véritable sens du nouvel accord : Kering et Mayhoola ont choisi de préserver leur liberté de décision plutôt que de précipiter le prochain chapitre de Valentino.
Questions fréquentes sur le rachat de Valentino par Kering
Kering a-t-il racheté Valentino ?
Kering a acquis 30 % du capital de Valentino en 2023 pour 1,7 milliard d’euros. Mayhoola reste propriétaire des 70 % restants.
Kering va-t-il racheter Valentino en 2028 ?
Pas nécessairement. La structure actuelle doit rester inchangée jusqu’en 2028 au plus tôt. Cela signifie qu’une évolution devient possible à partir de cette période, mais aucun rachat automatique en 2028 n’a été annoncé.
Quand Kering pourra-t-il acheter les 70 % restants de Valentino ?
L’option d’achat dont bénéficie Kering, initialement programmée pour 2028, a été reportée à 2029.
Pourquoi l’acquisition de Valentino a-t-elle été reportée ?
Kering et Mayhoola n’ont pas communiqué de raison détaillée. Le report intervient néanmoins dans un contexte où Kering met davantage l’accent sur la discipline financière, l’amélioration de ses performances et le redressement de ses principales Maisons.
Qui possède Valentino aujourd’hui ?
Kering possède 30 % de Valentino et Mayhoola en détient 70 %.
Sources officielles
Kering – « Évolution du pacte d’actionnaires relatif à Valentino . Communiqué officiel détaillant le maintien de la structure capitalistique jusqu’en 2028 au plus tôt et le report de l’option d’achat de Kering à 2029.
Kering – « Kering et Mayhoola annoncent une prise de participation significative de Kering dans Valentino ». Annonce officielle de l’acquisition de 30 % de Valentino pour 1,7 milliard d’euros et du dispositif capitalistique initial.
Autorité des marchés financiers – Document d’enregistrement universel Kering 2025. Document réglementaire de référence concernant la situation financière, les participations et les risques du groupe.
