Cosa ha effettivamente trasferito Kering a Valentino
La tempistica di per l'acquisizione di Valentino è stata appena posticipata di diversi anni. Tuttavia, questo non è né una cancellazione della fusione né, a rigor di termini, un semplice "rinvio dell'acquisizione al 2028". L'accordo è più complesso.
Kering detiene già il 30% del capitale di Valentino, una partecipazione acquisita per 1,7 miliardi di euro. Mayhoola conserva il restante 70%. Nel settembre 2025, i due azionisti hanno modificato il loro accordo per garantire che questa struttura del capitale rimanga invariata almeno fino al 2028.Allo stesso tempo, l'opzione che consentiva a Kering di riacquistare la quota di Mayhoola, inizialmente prevista per il 2028, è stata posticipata al 2029.
Questa sfumatura cambia l'interpretazione strategica della situazione. Kering non sta rinunciando a Valentino. Il gruppo francese si sta semplicemente prendendo più tempo, mentre il proprio portafoglio attraversa un periodo di trasformazione e l'globale del lusso è entrata in un ciclo molto più selettivo.
Per comprendere l'operazione, dobbiamo tornare al 27 luglio 2023.Kering e Mayhoola annunciarono una partnership strategica incentrata su Valentino. Il gruppo francese si impegnò ad acquisire il 30% della casa di moda italiana per 1,7 miliardi di euro in contanti. L'operazione fu finalizzata il 30 novembre 2023, dopo aver ottenuto le necessarie autorizzazioni antitrust. Valentino divenne quindi un investimento contabilizzato come patrimonio netto nei bilanci di Kering.
L'accordo iniziale prevedeva principalmente un meccanismo che consentiva una ristrutturazione più significativa del capitale della società in futuro. Kering deteneva un'opzione per acquisire l'intero gruppo Valentino entro il 2028 al più tardi.
Due anni dopo, tale calendario è stato rivisto. La modifica annunciata il 10 settembre 2025 ha posticipato le put rispettivamente 2028 e nel 2029.
Parallelamente, l'opzione di acquisto detenuta da Kering è posticipata dal 2028 al 2029.Le altre disposizioni contrattuali restano invariate.
In altre parole, il 2028 non è la nuova data ufficiale per l'acquisizione di Valentino da parte di Kering. È il primo arco temporale entro il quale la struttura del capitale potrebbe evolversi.
Perché Kering e Mayhoola hanno posticipato il programma?
La dichiarazione congiunta rimane volutamente sobria: Kering e Mayhoola non forniscono una specifica motivazione finanziaria che giustifichi il cambio di programma.
Sarebbe quindi eccessivo affermare che il rinvio derivi esclusivamente dai risultati di Valentino o da particolari difficoltà nel finanziamento dell'operazione. Il contesto, tuttavia, contribuisce a spiegare perché una maggiore flessibilità abbia un reale valore strategico.
Da diversi anni Kering sta attraversando una profonda trasformazione. Nel 2025, il gruppo ha generato un fatturato di 14,7 miliardi di euro, in calo del 10% a parità di perimetro. L'utile operativo corrente si è attestato a 1,63 miliardi di euro e l'indebitamento finanziario netto a 8 miliardi di euro alla fine dell'esercizio.
Questa situazione spinge meccanicamente il gruppo a regolamentare in modo più rigoroso l' allocazione del capitale, gli investimenti, la rete di boutique e le risorse assegnate a ciascuna delle sue Maison.
Il rinvio delle scadenze relative a Valentino offre quindi a Kering ciò che è particolarmente prezioso in una fase di rilancio: flessibilità temporale e finanziaria.
Gucci resta al centro dell'equazione Kering
È impossibile analizzare Valentino senza considerare Gucci, il marchio di punta del portafoglio di Kering e storico principale motore di redditività. Nel 2025, Gucci ha generato un fatturato di circa 6 miliardi di euro, in calo del 19% a parità di perimetro. L'utile operativo corrente si è attestato a 966 milioni di euro. Tuttavia, il marchio ha mostrato un graduale miglioramento a fine anno.
Per Kering, la sfida immediata non consiste quindi tanto nel moltiplicare le grandi transazioni di capitale, quanto nel ripristinare l' attrattiva, la crescita e la redditività dei suoi asset strategici.
Il gruppo ha formalizzato questa ambizione il 16 aprile 2026 con il ReconKering, presentato al Capital Markets Day di Firenze. La roadmap pone particolare enfasi su una visione del marchio più chiara, l'eccellenza operativa, una più rapida esecuzione e una gestione delle risorse più disciplinata.
Il cambiamento di programma di Valentino sembra coerente con questa filosofia: consolidare prima le fondamenta del gruppo, prima di intraprendere una nuova fase di raccolta di capitali potenzialmente significativa.
Valentino, tuttavia, rimane una risorsa strategica di primaria importanza
Il cambio di calendario non sminuisce il potere simbolico di Valentino. Fondata a Roma nel 1960 da Valentino Garavani, la Maison occupa una posizione unica nel panorama del lusso italiano. La sua identità si fonda sull'Alta Moda, il prêt-à-porter, gli accessori, la pelletteria e un patrimonio estetico immediatamente riconoscibile. Per Kering, Valentino offre diversi punti di forza complementari.
La Maison apporta innanzitutto una legittimità nel campo dell'alta moda che la distingue da quella di Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta o Balenciaga. In secondo luogo, rafforza l'esposizione del gruppo al lusso italiano, con un valore del marchio particolarmente forte presso la clientela internazionale.
Infine, Valentino conserva ancora un notevole potenziale in categorie che probabilmente amplieranno la sua portata economica: pelletteria, accessori, occhiali, vendita al dettaglio, digitale e fidelizzazione della clientela.
La partnership tra i due gruppi non si è interrotta a causa del rinvio del programma. Nel primo trimestre del 2026, Kering Eyewear ha infatti lanciato la prima collezione di occhiali Valentino sviluppata dai suoi team, a dimostrazione che le sinergie operative possono progredire indipendentemente dalla struttura del capitale.
Valentino sta entrando anche in un nuovo ciclo creativo e manageriale
Questo periodo di incertezza finanziaria coincide con una trasformazione interna in casa Valentino. Alessandro Michele ha assunto la direzione creativa della Maison, con responsabilità per le collezioni donna e uomo, gli accessori e l'Alta Moda. Il suo arrivo apre un nuovo linguaggio creativo per un marchio la cui sfida consiste nel creare un dialogo tra l'eredità romana, l'alta moda e il desiderio contemporaneo.
Dal punto di vista manageriale, Riccardo Bellini è alla guida di Valentino dal 1° settembre 2025.La Maison stessa presenta la sua nomina come l'inizio di una nuova fase del suo sviluppo.
Questa combinazione è fondamentale. Nel settore del lusso, una transizione creativa non ha quasi mai un impatto immediato sui profitti. Le collezioni devono essere progettate, prodotte, allestite nei negozi, il merchandising rinnovato, la comunicazione curata, i nuovi prodotti iconici sviluppati e il cliente messo in condizione di adottare i nuovi codici.
Mantenere l'attuale struttura azionaria fino al 2028 offre quindi a Valentino un periodo relativamente lungo per rendere più comprensibile il suo riposizionamento.
Perché il 2028 sta diventando una scadenza strategica per Valentino?
Il periodo che precede il 2028 potrebbe essere più importante della data stessa. Valentino deve innanzitutto rafforzare la coerenza tra la sua offerta di alta moda e le categorie di vendita al dettaglio. L'alta moda crea l'immagine e alimenta il capitale culturale di una maison, ma la crescita economica di un importante player globale si basa anche su categorie in grado di generare volumi di vendita più consistenti: borse, scarpe, accessori, occhiali e prêt-à-porter.
La seconda priorità riguarda la distribuzione. Il nuovo mercato del lusso privilegia sempre più la crescita laddove la qualità delle vendite, la gestione delle scorte e l'esclusività contano più della semplice moltiplicazione dei punti vendita. Ogni boutique deve diventare uno strumento di relazione con la clientela, oltre che un canale di transazione.
La terza battaglia si combatterà nella conoscenza del cliente. CRM, clienteling, e-commerce e personalizzazione consentono ai brand di servire al meglio i propri migliori acquirenti, ridurre la dipendenza dall'acquisizione tramite pubblicità e trasformare la notorietà culturale in fedeltà commerciale.
Infine, Valentino dovrà continuare a preservare ciò che rende il marchio difficile da sostituire: il suo know-how, la forza della silhouette, il lavoro con il colore, la sartorialità e la sua identità italiana.
Nel settore del lusso, l'obiettivo non è più semplicemente essere visibili. Bisogna essere desiderabili, riconoscibili e sufficientemente unici da giustificare il prezzo.
Il rinvio della sfilata di Valentino riflette anche il nuovo ciclo del mercato del lusso
Il contesto in cui è stato negoziato l'accordo del 2023 non è più esattamente lo stesso del 2026. Dopo diversi anni di crescita spettacolare, il mercato globale del lusso è diventato più eterogeneo. I comportamenti variano significativamente a seconda delle regioni, dei livelli di reddito e delle categorie di prodotto.
I consumatori più esigenti sono più sensibili all'inflazione e all'aumento cumulativo dei prezzi nel settore. I clienti con redditi molto elevati rimangono strategici, ma in cambio si aspettano una qualità impeccabile, un'esperienza più personalizzata e prodotti sufficientemente distintivi.
Anche la geografia del lusso si sta evolvendo. La Cina rimane fondamentale, ma non è più l'unico motore a cui i gruppi possono affidare la propria crescita futura. Giappone, Corea del Sud, Medio Oriente, Nord America e i principali flussi turistici richiedono un'allocazione più precisa delle collezioni e degli investimenti.
In questo contesto, possedere semplicemente più marchi non è sufficiente. I gruppi devono saper allocare il proprio capitale, concentrare i propri sforzi e sviluppare ciascun marchio senza diluirne l'identità.
Sostenibilità e innovazione: temi ormai legati alla redditività
Il cambio di ciclo è legato anche al modo in cui Kering immagina la trasformazione del suo modello.
In occasione del Capital Markets Day 2026, il gruppo ha ribadito l'importanza dell'uso efficiente delle risorse, delle competenze e dell'innovazione dei materiali come priorità chiave della propria strategia di sviluppo sostenibile. Kering punta in particolare ad allineare maggiormente la produzione alle vendite e a sfruttare al meglio le innovazioni che riducono l'impatto ambientale creando al contempo valore.
Questo sviluppo è strategico.
Per lungo tempo, sostenibilità e performance finanziaria sono state presentate come due questioni parallele. Ora convergono attorno a sfide prettamente operative: anticipare meglio la domanda, ridurre le scorte in eccesso, migliorare la tracciabilità, selezionare i materiali, ottimizzare la riparabilità e preservare il know-how. Per Valentino, come per le altre Maison del gruppo, queste problematiche hanno un impatto diretto sul prodotto e sul suo valore percepito.
Kering potrebbe alla fine rinunciare ai suoi piani di acquisizione del restante 70%?
Questo scenario non può essere del tutto escluso nel lunghissimo termine, poiché un'opzione è appunto un meccanismo contrattuale e non l'annuncio di un'acquisizione già conclusa. Ma non è questo il messaggio veicolato dai due azionisti.
Durante l'annuncio di settembre 2025, Kering e Mayhoola hanno ribadito la loro partnership strategica e il loro impegno nello sviluppo di Valentino. Il rinvio modifica quindi la tempistica, ma non la dichiarata volontà di collaborare.
La vera sfida sarà rappresentata dalla situazione di Valentino e Kering con l'avvicinarsi delle nuove finestre contrattuali. Un marchio più forte, una redditività ritrovata e un bilancio Kering più flessibile potrebbero rendere l'integrazione un processo più naturale. Al contrario, una trasformazione non sufficientemente avanzata o nuove priorità finanziarie potrebbero indurre i partner a rivalutare le proprie opzioni.
Kering, Mayhoola e Valentino: chi possiede cosa oggi?
La struttura rimane semplice. Kering detiene il 30% di Valentino dal completamento dell'operazione nel novembre 2023. Mayhoola detiene il restante 70%. Si prevede che questa ripartizione rimanga invariata almeno fino al 2028, in conformità con il nuovo accordo annunciato nel settembre 2025.
Mayhoola ha quindi inserito delle finestre di opzione nel 2028 e nel 2029. L'opzione che consente a Kering di acquisire la quota di Mayhoola è tuttavia prevista per 2029.
Pertanto, in questa fase non vi è alcun annuncio ufficiale che indichi che Kering acquisirà automaticamente il 100% di Valentino nel 2028 o addirittura nel 2029.
Il rinvio è un segno di debolezza per Kering?
Il mercato potrebbe naturalmente interpretare un ritardo nella consegna come un segnale di cautela. Ma dal punto di vista della gestione del portafoglio, la cautela non equivale necessariamente a una ritirata strategica.
Kering deve gestire contemporaneamente il rilancio di Gucci, mantenere lo slancio di Bottega Veneta, sviluppare gli altri marchi, ottimizzare i costi, ridurre la leva finanziaria e investire in prodotto, vendita al dettaglio e comunicazione. In questo contesto, conservare un'opzione strategica su Valentino senza dover affrettare l'integrazione potrebbe rivelarsi vantaggioso.
Il gruppo intende preservare la propria esposizione a una casa di moda globale, riservandosi al contempo diversi anni per migliorare il proprio profilo finanziario e osservare i risultati della trasformazione di Valentino.
2028-2029: un nuovo capitolo, non solo una data di acquisizione
Il caso Valentino incarna perfettamente la trasformazione in atto nel settore del lusso.
Sono finiti i tempi in cui la dimensione del portafoglio e la moltitudine di acquisizioni erano sufficienti a segnalare la forza di un'azienda. La creazione di valore ora si basa maggiormente sull'attrattiva del marchio, sul controllo della distribuzione, sull'innovazione di prodotto, sulla disciplina finanziaria e su un'eccellente esperienza del cliente.
Per Kering, gli anni che precedono il 2028 saranno quindi cruciali. Il gruppo dovrà rilanciare la crescita economica dei suoi marchi principali, preparando al contempo i prossimi motori di sviluppo.
Per Valentino, questa finestra rappresenta un'opportunità per consolidare la sua nuova direzione creativa, rafforzare le sue categorie commerciali e rimettersi in carreggiata per tradurre il suo immenso capitale culturale in performance sostenibili. La tempistica è stata posticipata. L'interesse strategico, tuttavia, rimane.
Ed è probabilmente qui che risiede il vero significato del nuovo accordo: Kering e Mayhoola hanno scelto di preservare la propria libertà decisionale piuttosto che affrettare il prossimo capitolo di Valentino.
Domande frequenti sull'acquisizione di Valentino da parte di Kering
Kering ha acquisito Valentino?
Kering ha acquisito il 30% del capitale di Valentino per 1,7 miliardi di euro. Mayhoola mantiene la proprietà del restante 70%.
Kering acquisterà Valentino nel 2028?
Non necessariamente. L'attuale struttura deve rimanere invariata almeno fino al 2028.Ciò significa che un cambiamento sarà possibile a partire da tale data, ma non è stato annunciato alcun acquisto automatico nel 2028.
Quando Kering potrà acquisire il restante 70% di Valentino?
L'opzione di acquisto di Kering, inizialmente prevista per il 2028, è stata posticipata al 2029.
Perché l'acquisizione di Valentino è stata posticipata?
Kering e Mayhoola non hanno fornito una motivazione dettagliata. Tuttavia, il rinvio arriva in un momento in cui Kering sta ponendo maggiore enfasi sulla disciplina finanziaria, sul miglioramento delle proprie performance e sul rilancio dei suoi marchi principali.
Chi possiede Valentino oggi?
Kering possiede il 30% di Valentino e Mayhoola il 70%.
Fonti ufficiali
Kering – “Modifiche all’accordo tra gli azionisti relativo a Valentino. Comunicato ufficiale che illustra il mantenimento della struttura del capitale almeno fino al 2028 e il rinvio dell’opzione di acquisto di Kering al 2029.”
Kering – “Kering e Mayhoola annunciano l’importante investimento di Kering in Valentino”. Annuncio ufficiale dell’acquisizione del 30% di Valentino per 1,7 miliardi di euro e della struttura iniziale del capitale.
Autorità dei Mercati Finanziari – Documento di Registrazione Universale Kering 2025.Documento normativo di riferimento riguardante la situazione finanziaria, gli investimenti e i rischi del gruppo.
